本书作者Marty Cagan总结20多年软件产品管理经验，直接指出产品研发流程存在的弊端，为产品经理答疑解惑。作者结束eBay高级副总裁的工作后创建硅谷产品集团，旨在帮助企业制定产品战略，完善产品研发，打造用户喜爱的产品。
本书讲3大块，人员、流程、产品，按我的理解就是产品经理的职责、产品定义方法、经验分享这几部分。
产品经理的职责
书中开篇就帮我们确认产品经理的职责：评估产品机会；定义要开发的产品
评估产品机会是产品经理职责中最重要的，如果一个产品开始就根本不值得做，那做的越多，错的越远。
因为开发部门只记得埋头开发产品，他们并不关心产品是否值得开发，他们的成就感可能来自需求工具里面一项需求被标记为“已完成”。往往这种结构会导致产品管理团队被细节包围，忙于写PRD，无暇关注市场需求变化，也无法注重产品战略。所以评估产品机会往往也应该落到产品经理头上，产品经理参考公司高层的意见、用户的反馈、市场动态等等来评估是否是一个产品机会。
确定产品机会后，产品经理要开始准备怎么去实现这个机会。借助产品需求文档概括出产品的角色流程、功能特征、体验设计等，然后围绕着产品原型来继续深入展开工作。当然前提是定义正确的产品。如果产品经理定义的产品没有价值，不具备可、可行性，在牛B的开发团队都无济于事。
哪里能找出色的产品经理？
出色的产品经理就在公司里，只不过在其他岗位上，有可能是软件工程师、产品体验设计师、系统工程师，等着伯乐去发掘。
很多优秀的产品经理曾经是散落在公司内部的“扫地僧”，平时他们完成自己本职工作，一旦公司有需要，他们可以利用各自经验进一步完善公司的产品管理工作。公司的CEO应该听从不同岗位人员对产品的建议和意见。
万一公司因为岗位空缺的原因无法从公司内部转岗挖掘产品经理，那应该去哪里找产品经理呢？建议去寻找具备领域和行业经验的人，个人认为产品经理应该必须具备某领域行业的经验要分开看。一方面因为对某些产品而言，专业知识是必须的，比如我之前所在的外贸软件公司增加一个监控QQ聊天记录的功能，为什么，因为小型外贸公司太多飞单、抄单的员工，严重影响公司业务，老板很欣赏这个功能，后来成为产品杀手锏功能。对外贸行业有所了解，产品经理才能抓住客户痛点。
另一方面，长期从事某行业，也难免会盲目自信，以为自己很了解客户。因为时代发展太快，如2011年我所在的软件公司开发OA系统就根本没考虑到手机app，那个时候产品架构才只是从C/S到B/S的过渡，谁知道2年后，4G网络迅猛发展，智能手机铺天盖地，移动办公的范畴不仅仅是在公司和在家里能办公，而是通过手机app有网络就能办公。所以，产品经理也要善于关注科技发展，学习新技术，解决新问题。
产品VS开发
在产品管理与软件开发这一章作者开头便是 定义正确的产品与正确的定义产品
产品管理的重点是定义正确的产品，确定产品的方向，开发团队用正确的方法去开发产品，关键点都是一样：正确。要想都做正确，那产品和开发的配合必不可少，众所周知业内都有很多调侃产品汪和程序猿水火不容的段子……
书中大致列出了开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式：
1、让开发面对用户，体会用户的疑惑，了解问题的严重性，方便解决产品问题。开发面对客户需要适量适度，需谨慎使用，否则他会沦为客服，会疯掉。
2、向开发了解新技术动向看是否能用到产品改进中。
3、让开发在产品定义初期协助评估产品设计。产品经理常常定义完产品就扔给开发去完成，开发出来发现问题百出再来补救就晚了。
产品经理也应该配合开发人员的工作：
1、产品经理只定义满足基本要求的产品，这样才能减少产品一期开发时间，尽快完成产品验证和调整，也便于产品和开发的交流。
2、避免中途频繁的更改需求和设计，头脑风暴、脑洞打开好是好，但会增加开发难度延迟项目周期，起步阶段就想做大而全的产品，往往都死的很惨。再者会加重产品和开发的矛盾，造成更大的问题。
3、出现问题、拿出解决方案、迅速行动。出现问题不可怕，总要的是立即调整，在维持产品功能避免修改的原则上拿出解决方案，避免出现相互推卸责任的情况。
开发新产品VS维护老产品
开发新产品和维护老产品各有千秋
开发新产品能为老用户提供跟多的选择，还能吸纳新用户
改善原有产品能提高老用户的满意度，也可以吸纳新用户
是开发新产品还是维护老产品取决于产品的收益和成本，然后有公司高层做出决定。但无论哪一种方式，都要避免像猴子一样捡玉米丢西瓜。
在产品层面来看，新产品的出现导致原有的产品无法发挥潜力，这种研发方式如果不改进，做什么新产品都难免重蹈覆辙。
总结：
好的点子很多，以至于有人说我现在就缺个程序员就可以打造一款用户喜爱甚至改变世界的产品，实际上能定义正确产品的产品经理太少，导致很多创业公司因为产品方向错了拿不到融资半年就销声匿迹。希望未来通过努力能成为用户喜爱的产品经理。
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图片来自简书
