《腾讯传》——马化腾的七种武器

 

 

马化腾的七种武器

尽管马化腾不愿意在公共场合抛头露面,但他也在悄悄改变,在过去几年,他进行了多次演讲,对中国互联网的未来展开了富有远见的观点陈诉,他们被称为“马八条”“马七点”而流传于舆论圈。他所提出的“连接一切”似乎已成为一条公理,而“互联网+”的提法被中央政府的年度工作报告采用。

一位创始性企业家的性格和才能,将最终决定这家企业的所有个性。就如同苹果从来只属于乔布斯一样,腾讯从气质和灵魂的意义上,只属于马化腾。

在腾讯这个案例上,我们看到了马化腾团队所形成的极具个性的核心能力,作者将之概括为“马化腾的七种武器”:

 

第一种武器:产品极简主义

做即时通讯这个极小工具起家的腾讯从第一天就具备了“产品”的概念,并且认为“少就是最合适的”“别让我思考”“让功能存在无形之中”,马化腾本身也是“细节美学”和“白痴主义”的偏执实践者。这在中国乃至全球互联网都是先知。在PC时代,它的优势还不明显,而进去移动互联网时代,则成为最具杀伤力的公司哲学。腾讯也是工程师文化和产品经理文化融合的范本。

什么是极简主义?微信产品经理张小龙曾经说过极简就是让用户“用完即走”,更多的是基于场景考虑,例如,白天在世界之窗跟女朋友happy完,晚上你想看看附近有什么好吃的,多半是打开大众点评看下周围美食,而不是打开百度搜索“世界之窗附近有什么好好吃的”然后在几百条结果中一条条翻看。这个就是典型的用完即走的场景,对于用户,没有任何负担。

苹果手机正面只有一个圆形实体按钮,所以有别于安卓手机,一旦手机程序出现任何问题,我的第一反馈就是按这个按钮,而不用过多思考:我是按home还是back按键呢?

极简主义应当贯穿到产品设计之中,对于To B产品,最容易烦的错误就是客户导向,一味的满足客户需求,不断的做加法,最终导致产品臃肿不堪,后期裹足不前。所以在做ToB互联网产品前期规划的时候,可以尝试定位轻应用来吸引客户进入,先让客户体验到产品价值,能用起来,然后通过行业化、模块化的方案满足客户的个性化需求,将客户留存下来。

第二种武器:用户驱动战略

早在2004年,马化腾提出,互联网具备三种驱动力:技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动,腾讯将着力于第三种能力的培养。在相当长的时间内,腾讯团队探索并发掘对中国用户虚拟消费心理的掌握,他们把“虚拟道具”重新定义为用户的“情感寄托”。在技术上,腾讯形成了大数据下的用户反馈体制,在应用性工具创新方面,提供了诸多中国式的题解。

《用户力》一书中有提到“ 产品设计的核心是用户需求驱动” 互联网产品和传统工业产品一样,产品设计也需要明确定位,要知道市场情况,对手实力,用户群体。产品经理切忌闭门造车,盲目的抄袭竞品,一定要立足自己的客户群体,“从客户中来,到客户中去”,平时可以通过技术群、论坛、电话回访等了解客户意见建议,有必要的时候甚至可以到客户现场去感受他们使用产品的过程。

切身的站在客户角度去思考、体验产品,才能得到第一手的真需求,不然很容易被竞品思维、拍脑袋行为带到沟里去。

第三种武器:内部赛马机制。

几乎所有互联网的创新,都具备颠覆性特征,它们往往突发于边缘,从微不足道的市场上浮现出来。在腾讯过往发展中,决定其命运的几次重大产品创新,如QQ秀、QQ空间和微信,都不是最高层调研决策的结果,而来自中基层的自主突破,这一景象得益于马化腾内部形成的赛马机制。

关于微信的发展,马化腾表示,微信最初其实只是一个邮件,但快到让你以为不是邮件。在刚开始开发的时候有三个团队同时在做,这样的内部良性竞争是非常有必要的,只有自己打自己才会更努力,才不会让公司丢失大的战略机会。

但是比较遗憾的是,这种内部赛马机制很难在创业公司出现,因为创业公司决策权完全在老板手上,不太可能因为基层员工的一个idea而改变产品策略。所以很多创业公司的产品经理只是一个执行者而已,没法提出战略层面的建议。这点是比较悲哀的。

第四种武器:试错迭代策略

互联网经济最本质的差异是对一切完美主义的叛逆。“小步、迭代、试错、快跑”,是所有成功互联网公司的八字真经。它要求公司在研发、反馈、迭代上,形成完全不同于制造业的制度构建。

互联网产品永远没有完美的概念,永远是在继续改善的路上。因为变化太快,以至于公司在制定战略规划只能按季度。

以往咱们做传统软件产品,往往一个季度才有迭代,而现在互联网产品,1周甚至几天内就会有更新, 能够快速响应市场变化。假如还要等3个月之后才能听到用户反馈,那就太晚。

第五种武器:生态养成模式

面对巨大的不确定性,马化腾试图让腾讯成为一家边界模糊的生态组织。他曾经在QQ时代就提出让互联网“像水和电一样融入生活当中”;在2013年前后,他进而提出“连接一切”和“互联网+”的理念。在对内、对外的双重延展中,腾讯形成了柔性化的组织及竞争模式。

工具->平台->生态 是所有互联网公司的发展路径:从细分的小的工具入手切入平台,最终形成可持续发展的生态是他们的奋斗目标。要做成生态养成模式绝非易事,例如阿里巴巴的生态中,钉钉就是阿里生态环境中的造氧机,依托钉钉400万企业不断给阿里巴巴这颗参天大树供氧,它才能发展的更好。

第六种武器:资本整合能力

腾讯是最早获得风险投资的国内互联网公司之一。例如在2000年互联网泡沫的时候得到IDG,盈科的投资。但直到2011年之后才形成自己的投资风格。马化腾和刘炽平将腾讯的开放能力定义为流量和资本,将前者的优势和战略设想,转化并放大为后者的动力。腾讯是中国互联网企业中最大、最激进的战略型投资者之一。

反观我所亲历的资本市场。多数To B企业都设想走入资本市场,因为做To B产品盈利难,甚至没等到盈利就由于钱烧完而灰飞烟灭。很多To B企业前期忙着跑马圈地,网罗用户。然后做一份漂亮的报表拿给投资人甚至直接登录新三板。然后等到解禁,找人接盘,稀释自己的股份,套现退出。到最后,更多的投资人进入开始左右公司的发展:空降高管,整体更换团队,改变公司发展战略等等。往往到最后,各方为自己利益争的头破血流。公司最终沦为资本市场的牺牲品。

第七种武器:专注创业初心

上世纪90年代创业的马化腾,是改革开放之后的知识型创业者。在他的创业初心中,改善财富状况的需求让位于个人兴趣和改造社会的热情。在过去的18年,马化腾几乎从未出现在公众视野,而一直沉浸于产品本身,这构成了他最鲜明的职业特征。

发表评论

QQ登录直接评价。